Entornos VUCA, ¿Qué son?
Vuca es un acrónimo de origen anglosajón conformado por las palabras Volatilidad (Volatility), Uncertanty (Incertidumbre), Complexity (Complejidad) y Ambiguity (Ambigüedad).
El término surgió dentro del ejército de Estados Unidos y explica el mundo caótico que surgió al final de la II Guerra Mundial cuando el gobierno americano se encontró en situaciones como las guerras de Corea y Vietnam que cuestionaban los conceptos tradicionales de los conflictos bélicos. Posteriormente, el final de la Guerra Fría no haría más que aumentar las características y complejidad de esas situaciones.
Desde entonces su uso se ha ido popularizando extendiéndose al mundo de la política, de la economía y de la empresa como un concepto que describe y ayuda a entender y manejar las condiciones erráticas de la política y los mercados.
Desde el punto de vista de la gestión empresarial los entornos Vuca hacen referencia a los escenarios en los que se mueven las organizaciones en la actualidad, organizaciones que se ven obligadas a realizar un continuo esfuerzo de adaptación a los constantes cambios que atacan e interfieren en su planificación estratégica y en la ejecución de sus rutinas profesionales.
Veamos brevemente las cuatro fuerzas que condicionan los entornos de la empresa:
- Volatilidad: la volatilidad en química es una medida de la tendencia de una sustancia a pasar a estado gaseoso. En matemática financiera, es una medida de la frecuencia e intensidad de los cambios del precio de un activo. Son dos metáforas claras de la idea. La volatilidad de un entorno hace referencia a las dinámicas del cambio, a la velocidad de las fuerzas y catalizadores que modifican el entorno.
- Incertidumbre: Cuando nos referimos a la incertidumbre aludimos a la falta predictibilidad del futuro más cercano. En este caso, al contrario que en la ambigüedad, la falta de predictibilidad viene dada por la no disponibilidad o escasez de la información realmente relevante.
- Complejidad: según la teoría de sistemas, la complejidad de un conjunto viene dada no sólo por el número de elementos que lo conforman y las características de estos, sino también por las relaciones que se producen entre ellos. Con los mismos elementos, un cambio en las relaciones entre estos, produce un cambio en el resultado.
La complejidad rompe o al menos hace más difícil descubrir las relaciones causa-efecto y cuestiona la idea de que actuando sobre una o unas pocas variables podamos hacer un cambio sustancial sobre el resultado final.
- Ambigüedad: se da cuando, a pesar de que la información relevante está disponible, el resultado del análisis que se consigue no es claro. Se produce así una distorsión de la realidad (hay varias “realidades”) y aparecen los malentendidos y la confusión en las relaciones causa-efecto. La ambigüedad genera altas dosis de duda y desconfianza en la organización.
Hasta aquí la parte descriptiva. Pero el análisis Vuca apunta a la comprensión de las situaciones y al impacto de las acciones que se toman. Intenta responder a las preguntas:
- ¿En qué medida estamos entendiendo bien la situación? ¿Cuánto sabemos sobre una determinada situación?
- ¿En qué medida podemos prever el impacto de nuestras acciones y anticipar el resultado?
Vuca habla de la incertidumbre, de aprender a vivir en un entorno en el que las teorías, suposiciones, ideas preconcebidas y presunciones ya no tienen cabida. Habla de un terreno que ya no es firme si no cambiante y que exige una continua exploración. Ya no hay mapas que nos guíen.
Abordar las dos variables que lo definen (conocimiento y predictibilidad) exige que la organización cambie sus paradigmas y ponga el énfasis en:
- Adaptación al cambio: ya no se habla de un “época de cambios” sino de un “cambio de época”. Y esta época viene caracterizada por el cambio constante.
- Formación contínua y capacidad de aprendizaje: la actualización de conocimientos debe ser constante y casi inmediata y debe extenderse a toda la organización.
- Colaboración: la magnitud de la información existente es tan elevada que para convertirla en conocimiento la colaboración es el mejor de los atajos.
- Ejecución frente a la indefinición: la peor decisión es no tomar decisión alguna. Colin Powell, el que fuera Secretario de Estado de los estados Unidos, decía: “No espere a tener información completa. Tener un 70% de la información relevante es suficiente para la toma de decisiones. A partir de ahí, siga su instinto. Esperar a estar seguro al 100% probablemente suponga llegar demasiado tarde”. Las dilaciones en el afán de reducir el riesgo, en los entornos Vuca, con frecuencia aumentan el riesgo.
En definitiva, los entornos Vuca nos plantean el reto de transformar a las personas y a las organizaciones en aprendices ágiles, en un escenario donde las reglas cambian tanto y a tanta velocidad que debemos acostumbrarnos a pensar que la única regla que existe es que no hay reglas.