El diagnóstico empresarial como palanca en los procesos de mejora

Cuando una empresa está pasando por dificultades (ya sean financieras y de falta de liquidez, ya sean de rentabilidad y déficit organizativo o ya sean de proceso de sucesión en la empresa familiar) se encuentra en un escenario cuyas características son:

• Por una parte, la tensión emocional y la vorágine de la situación llevan a una situación de parálisis que no deja ni realizar un análisis claro y objetivo, ni tomar decisiones coherentes y acertadas, ni comenzar la implementación y ejecución de las decisiones.
• Por otra parte, el tiempo va en contra de la empresa y cada vez “corre” más deprisa, reduciendo los recursos disponibles y el margen de maniobra para la solución de los problemas y acelerando la llegada del “punto de no retorno”.
• Además, la complejidad de la situación y la falta de experiencia y conocimiento en el manejo de este tipo de situaciones críticas refuerza los dos puntos anteriores llevando a la empresa a una espiral perniciosa.

En este contexto es sabia la máxima de que “la peor decisión es no tomar decisiones”.

En otras ocasiones, la empresa no está en dificultades, pero siendo conocedora o al menos intuyendo sus áreas de mejora, decide anticiparse a futuros escenarios quizás problemáticos. O simplemente tiene implantado en su adn la “mejora contínua” y decide contar con la participación de un experto que aporte su experiencia y cubra los déficits de conocimiento y metodología de los que carece la empresa.

¿QUÉ ES UN DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL?

El término “diagnóstico” incluye en su raíz el vocablo griego ‘gnosis’, que significa conocimiento.

El diagnóstico es una metodología de evaluación de empresas que se basa en un procedimiento ordenado y sistemático de análisis y estudio en profundidad de las áreas de gestión de la empresa, de su entorno y de las relaciones entre personas y departamentos a partir del cual se detectan los puntos débiles y fuertes de la empresa y sus áreas de mejora lo que permite realizar una serie de recomendaciones que ponen el foco en las acciones a ejecutar y objetivos a alcanzar que conlleven la reversión de la situación que se quiere superar o mejorar.

Al igual que hace el médico, estudiando los síntomas que presenta la empresa (a través de su historial reciente, de los comportamientos y “formas de hacer” actuales y de otros exámenes complementarios) se determinan cuáles pueden ser las causas que producen el malestar que padece la organización y se proponen las medidas paliativas y correctoras que nos lleven a superar el actual estado de “enfermedad”.

Desde este punto de partida, Azento Consulting cuenta con una metodología específica en la forma de llevar a cabo los diagnósticos en función de que se trate de una Reestructuración Financiera, un proceso de Transformación Empresarial y Desarrollo de Negocio (reestructuración organizativa), un proceso de Continuidad de la Empresa Familiar o un proyecto de implantación de Compliance.

 

¿POR QUÉ ES IMPRESCINDIBLE EL DIAGNÓSTICO AZENTO360^®?

Nuestra metodología arranca con la elaboración de un diagnóstico. ¿Por qué? Porque sin saber exactamente cuál es la situación de la empresa difícilmente se puede elaborar una propuesta de intervención de consultoría que se ajuste a las necesidades de la empresa y que, al final, resulte exitosa para el empresario.

Las necesidades de la empresa van a depender de dos cuestiones: la complejidad de la misma y el grado de estructura y profesionalización con los que cuenta.

En un proceso de Reestructuración Financiera no es lo mismo que el pool bancario esté formado por dos bancos que por ocho. No es lo mismo que sea un problema de endeudamiento demasiado elevado o simplemente de desequilibrio entre endeudamiento a corto plazo y largo plazo. No es lo mismo que la empresa cuente con un responsable financiero plenamente formado y capacitado o sus recursos sean, lógicamente, porque hasta ahora no habían sido necesarios, sólo los de un jefe de administración. No es lo mismo que la empresa tenga liquidez a que ya tenga incumplimientos frente a la Administración, empleados, etc. No es lo mismo que existan activos que puedan servir como garantía a que todos los bienes ya estén hipotecados. Y, sobre todo, no es lo mismo que el empresario haya otorgado garantías personales poniendo en riesgo su patrimonio personal y familiar a que no sea esa la situación.

En un proceso de Transformación Organizativa y Desarrollo de Negocio (Reestructuración Organizativa) la complejidad vendrá dada por varios factores:

• Tamaño de la empresa: es evidente que no es lo mismo una empresa de 6 empleados que una de 250.
• Nº de centros de trabajo: no es lo mismo tener un único centro de trabajo que varios. Las necesidades logísticas y de coordinación serán mucho mayores.
• Amplitud del catálogo de productos o servicios: a mayor nº de productos o servicios, mayor complejidad requerida (más proveedores, más especificaciones técnicas, mayor conocimiento por parte de los comerciales…).
• Grado de internacionalización: si la empresa opera en otros países estará sometida a otras legislaciones, idiomas, culturas, quizás monedas…
• Grado de integración de la cadena de valor: no es lo mismo una empresa que sólo comercializa productos (compra y vende y ni siquiera tiene almacenaje y logística propia) que una compañía que investiga, desarrolla e innova, extrae materias primas que transforma en productos terminados y, posteriormente, comercializa asumiendo la logística.
• Sector: el sector de telecomunicaciones, por ejemplo, es más complejo que el sector de concesionarios de vehículos.

A mayor complejidad de la empresa, mayor incertidumbre y, por tanto, menor control por parte de la propiedad.

Cuando nos encontremos en un proceso de Continuidad en la Empresa Familiar la complejidad estará en función de los siguientes aspectos:

• El nº de miembros que integran la Familia Empresaria: no será lo mismo la complejidad de una empresa familiar en la que los fundadores sólo tienen un descendiente que tiene probada formación y experiencia y que, además, muestra pasión por el negocio, que una empresa donde ya está presente la tercera o cuarta generación y que, en consecuencia, presenta un número de relaciones interpersonales y de grupo muy elevado.
• El ciclo de vida: tanto desde el punto de vista personal y familiar como desde el punto de vista profesional. Persona, familia y vida profesional atraviesan por distintas fases evolutivas (que generalmente vienen determinadas por la edad). Por tanto, nos encontraremos frente a una diversidad de intereses y prioridades en función de las fases en las que se encuentren cada uno de ellos.
• Nº de ramas familiares: a mayor nº de ramas familiares, mayor diversidad de valores y creencias y mayor dificultad a la hora de construir la cohesión que requiere un proyecto empresarial.
• Nº de roles: los roles que los distintos miembros de la Familia Empresaria pueden desempeñar serán, entre otros, los de accionista (o futuro accionista, la denominada “propiedad psicológica”) ya sea trabajador o no trabajador, directivo, miembro del consejo de administración, etc., y ello a la vez que padre o hija o sobrino… En la medida que existan más roles y, sobre todo, que estos no se encuentren bien separados y delimitados en el día a día, la Empresa Familiar será más compleja.
• Forma de ejercer la función de ser padres: por ejemplo, hijos de padres permisivos tendrán dificultad para entenderse con hijos de padres muy demandantes o exigentes.
• Diferencia de experiencias vitales: la formación y el talento desarrollado, las vivencias personales, las estancias en el extranjero, los entornos en los que crece la persona contribuyen a moldear nuestros intereses y visión del mundo que nos rodea. A mayor diferencia de experiencias vitales, mayor diversidad en los valores, modelos mentales, criterios, etc., y, por tanto, mayor complejidad.
• Orientaciones dominantes: en función del predominio o dispersión en las tres orientaciones dominantes principales que existan en el seno de la Familia Empresaria (orientación protectora de la familia, orientación emprendedora y orientación financiera) habrá una mayor o menor complejidad.

A mayor complejidad, mayor necesidad de “poner orden” en las relaciones con la empresa.

¿QUÉ ME VA A APORTAR EL DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL AZENTO360^®?

El Análisis de Transformación Organizativa y Desarrollo de Negocio Azento360^® aporta varias ventajas al empresario y su equipo directivo:

• Pone a disposición del empresario una visión externa, científica, objetiva y profunda de los aspectos cruciales de la empresa. Una visión que ni está contaminada por factores emocionales ni está sesgada por paradigmas mentales internos. La visión que realmente merece la pena contrastar con los diferentes relatos del propio empresario o de los diferentes ejecutivos y mandos clave de la compañía.
• Es el punto de partida para la toma de decisiones sobre cuáles son los aspectos de la organización (departamentos y funciones; procesos; sistemas de información; relaciones, coordinación y comunicación, etc) susceptibles de transformación y desarrollo.
• El análisis de 360 grados que se realiza a toda la organización pone el foco en las decisiones a ejecutar y establece el cómo y cuándo en función de las prioridades y circunstancias específicas por las que está atravesando la empresa en ese momento.
• El informe concluye con la propuesta de proyectos de consultoría a implantar. La selección de los proyectos se basa en el impacto directo e inmediato que tengan en la Cuenta de Resultados de la Empresa y en la urgencia que requieran por la necesidad imperante de aplicar un plan de choque.

Por todo ello, el Diagnóstico Empresarial Azento 360^® tiene valor en sí mismo, independientemente de que posteriormente se contrate el proceso de consultoría o no. Es decir, es una inversión en conocimiento y no un gasto.

¿CÓMO SE LLEVA A CABO UN DIAGNÓSTICO AZENTO^®?

Los Diagnósticos Azento360^® se alejan de los informes estándar al uso. Son ejercicios de análisis únicos, específicos e independientes.

En el caso de los Diagnósticos Empresariales Azento^® lo son porque se basan en:

• El Diagnóstico se lleva a cabo presencialmente, en las instalaciones del cliente. El analista es un experto conocedor de la amplia casuística empresarial que acomete un intenso y pormenorizado programa de trabajo diseñado específicamente para el cliente.
• Ese plan se lleva a cabo estudiando detalladamente la documentación de tipo cuantitativo (estados financieros, estadísticas de venta, cálculos de márgenes, etc) e inspeccionando la propia actividad en sus diferentes procesos (productivo, comercial, administrativo, logístico y de aprovisionamiento).
• Pero, además, y especialmente, se realiza estableciendo un diálogo continuo y fluido a través de entrevistas individuales, conversaciones formales e informales con los principales interlocutores de la compañía (propiedad, dirección, mandos intermedios y líderes informales). Ponemos énfasis en los aspectos de las entrevistas y las conversaciones porque son los que permiten realizar una reflexión conjunta al analista y a la organización de forma que las miradas y enfoques que aparentemente pueden resultar diferentes al principio, resultan ser complementarios.

En el caso del Diagnóstico de Empresa Familiar Azento^® el estudio se centra en los miembros que conforman el árbol genealógico de la Familia Empresaria y los diferentes roles que juegan tanto en la Empresa Familiar como en la Familia Empresaria. Se analiza la propiedad formal y la propiedad “psicológica”, las interacciones que hay entre la Empresa Familiar y la Familia Empresaria, las dinámicas existentes entre ambas y entre sus miembros y otros muchos aspectos como los valores.

Al igual que en el Diagnóstico Empresarial Azento360® todo el trabajo del analista es presencial pero difiere en que no sólo se lleva a cabo en las instalaciones de la empresa y que su duración se espacia en el tiempo ya que requiere una aproximación menos urgente y más pausada que además está sujeta a las agendas de todos los interlocutores.

En los Diagnósticos Financieros Azento^® también hay una parte de trabajo presencial, aunque esta es mínima. El grueso del trabajo se centra en el análisis pormenorizado desde el punto de vista cuantitativo (estados financieros) y cualitativo (contratos de préstamo, hipotecas, cláusulas, garantías, …)

¿A QUÉ ME COMPROMETEN LOS DIAGNÓSTICOS AZENTO^®?

A nada. Los Diagnósticos Azento^® son documentos que tienen utilidad por sí mismos: muestran los puntos débiles de la organización y sus áreas de mejora.

En ellos se recogen los proyectos que deberían acometerse en el seno de la organización. Pero estos proyectos pueden ser llevados a cabo en solitario por personas de la propia organización o estos pueden ser acompañados y liderados por Azento Consulting.

En otras palabras, muestran el camino. El empresario debe decidir si lo recorre o no y si lo hace sólo con su equipo o acompañado por un guía experto conocedor de los territorios en los que se adentra.