GESTIÓN DEL CAMBIO: EL MODELO DE LOS 8 PASOS DE KOTTER (Intro.)

Cualquier empresario o directivo tiene asumido el concepto de cambio en la actividad económica y empresarial. Sin embargo, la realidad nos demuestra que el 70% de los procesos de cambio que se inician en las organizaciones acaban fracasando.

La idea de cambio viene de muy lejos en la historia de la humanidad. Ya en la antigua Grecia nos encontramos con la figura de Heráclito y sus dos famosas frases: “Nunca te puedes bañar dos veces en el mismo río” y “El cambio es la única constante”.

20 siglos después, en 1996, John Kotter, profesor de la Universidad de Harvard, publicó el libro “Leading change” en el que recogía su teoría sobre la gestión del cambio y daba a conocer un modelo basado en el estudio empírico de cientos de empresas que habían logrado el éxito en la gestión de los procesos de cambio y que, además, lo lograban de forma recurrente permitiéndoles posicionarse como las empresas más innovadoras y a la vanguardia en sus respectivos sectores.

A partir de entonces, su modelo ha sido ampliamente aceptado por los profesionales del mundo de la innovación y la gestión y él mismo pasó a ser considerado uno de los principales gurús en lo referente a la gestión y administración de empresas.

Una de las novedades que aporta su teoría es que pasa a asumir como natural el hecho de la incomodidad e incluso temor que generan los cambios tanto a las personas en particular como a las organizaciones. De hecho, sería mucho después de la aparición de su teoría cuando comenzamos a familiarizarnos con como el de “zona de confort”, “zona de aprendizaje”, etc).

La realidad es que cuando en una organización surge la necesidad de introducir el cambio, en todos los partícipes se genera, en mayor o menor medida, una sensación de amenaza fruto de la necesidad de abandonar el estado de seguridad que nos aporta lo conocido (ya sea el espacio físico habitual, los procesos y procedimientos que seguimos, las personas con las que nos relacionamos, las relaciones de interdependencia por las que nos regimos, etc)

Por otra parte, tanto a la organización como a los individuos en la mayoría de las ocasiones les faltará una perspectiva global que les ayude a ver los pros y los contras del cambio y, sobre todo, no alcanzarán a visualizar el resultado favorable final que el mismo puede conllevar.

La consecuencia de todo lo anterior es la aparición de una especie de bloqueo ante la posibilidad de introducir cambios y una oposición más o menos frontal tanto a su implantación como a la figura de quien lo promueve o lo acomete.

Pues bien, una vez puestos de relieve los principales obstáculos a los que se enfrenta cualquier proceso de cambio, Kotter pasa a proponer un modelo compuesto por 8 pasos secuenciales que nos ayudan a alcanzar el éxito del proceso y que, en caso de incumplirlos aumentan enormemente las probabilidades de fracaso. Esos 8 pasos, por su naturaleza, se pueden agrupar  a su vez en tres etapas:

Etapa I:Crear un clima para el cambio

En esta primera etapa deberemos tratar de sentar las bases que faciliten el cambio. Está formada por tres pasos:

1.- Establecer un sentido de urgencia.

2.- Formar una coalición.

3.- Desarrollar una visión clara.

Etapa II: Comprometer y habilitar a toda la organización

La segunda etapa tiene por finalidad extender la participación en el proceso de cambio desde la coalición o equipo que lidera el proceso hasta el mayor número posible de miembros de la organización, minimizando el número de los que se oponen al cambio. De nuevo esta esta etapa está formada por tres pasos:

4.- Comunicar la visión.

5.- Eliminar obstáculos.

6.- Asegurar triunfos a corto plazo.

Etapa III: Implantar y mantener la transformación

Se trata de que consolidar la filosofía del cambio de forma que esta pase a formar parte de la cultura de la empresa. Esta etapa está formada por los dos últimos pasos del modelo.

7.- Construir sobre el mismo cambio.

8.- Anclar el cambio en la cultura de la empresa.

Otra de las novedades que aportó Kotter en su modelo de gestión del cambio fue el hecho de poner el énfasis en el concepto de liderazgo (visionar, inspirar, conducir, motivar, comunicar…)  frente al concepto de la gestión o management (planificar, ejecutar, controlar…). Sin embargo, no cae en el error de la actual moda que potencia la figura del líder carismático y visionario y minusvalora, o incluso se olvida, de la importancia de la buena gestión. Al contrario, incide en lo indispensable que resulta la gestión, especialmente en los pasos 6 y 7 de su modelo (“Asegurar triunfos a corto plazo” y “Construir sobre el mismo cambio” respectivamente).

No sólo eso, sino que, además, cuando habla de la importancia del liderazgo lo hace en relación al liderazgo compartido, a la creación de una equipo altamente convencido, comprometido y apasionado por el proceso de cambio (la “coalición”) puesto que la idea de cambio debe acabar calando a toda la organización, y esa ímproba tarea no puede ser llevada a cabo por un directivo en solitario, por muy líder que sea.

El último apunte que queremos señalar respecto a la revolución que supuso el modelo de Kotter es la importancia que da, sobre todo a raíz de la publicación de su posterior libro “The heart of Change” (“El corazón del cambio”, 2012), al aspecto emocional en las decisiones del ser humano frente al supuesto predominio de las decisiones racionales.

Así lo avanza ya en el preámbulo del libro cuando dice: “Nuestro principal descubrimiento es que el problema más importante nunca es la estrategia, la estructura, la cultura o el sistema. Todos estos elementos, y otros, son importantes. Pero el más importante es cambiar el corazón de la gente. (…). En los esfuerzos de cambio altamente exitosos, la gente encuentra la forma de ayudar a los demás a ver los problemas o soluciones influyendo en sus emociones, no únicamente en su mente. A partir de ahí, los sentimientos influyen en la conducta lo suficiente como para superar todas las barreras. (…) Inversamente, en los casos menos exitosos, este modelo ver-sentir-cambiar, se encuentra con menos frecuencia, e incluso nunca”.

De ahí que, si queremos abordar no sólo los aspectos racionales de los miembros de la organización, sino también los aspectos emocionales, no podemos dejarlo únicamente en manos del directivo responsable de aplicar el cambio. Tal enfoque estaría irremediablemente abocado al fracaso.

En la siguiente entrada de nuestro blog pasamos a estudiar con mayor detenimiento en qué consisten los 8 pasos y cómo aplicarlos.