EL MÉTODO TOYOTA DE LOS 8 PASOS PARA LA RESOLUCIÓN PRÁCTICA DE PROBLEMAS
En las últimas décadas son muchos los métodos de resolución de problemas que desde distintos campos (economía, administración de empresas, matemática, psicología, ingeniería, informática…) han venido apareciendo. Así, entre los métodos y técnicas más conocidos nos encontramos algunos como “Los 7 sombreros” de Edward DeBono y el pensamiento lateral, el análisis Ishikawa, los árboles de decisiones, la tormenta de ideas, las 8 Disciplinas del método Ford, el ciclo de Deming o PDCA (Plan, Do, Check, Act), el A3 de Toyota, etc.
En nuestra opinión, una de las metodologías más potentes y prácticas es el método desarrollado por Toyota y que se conoce bajo el nombre de “Los 8 pasos para la Solución Práctica de Problemas” (8 Steps Practical Problem Solving).
Pero antes de entrar de lleno en esta metodología planteémonos una pregunta: ¿Qué es un problema?
Si atendemos a la definición que nos da la RAE nos encontramos con varias acepciones:
- m. Cuestión que se trata de aclarar.
- m. Proposición o dificultad de solución dudosa.
- m. Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún fin.
- m. Disgusto, preocupación.
- m. Planteamiento de una situación cuya respuesta desconocida debe obtenerse a través de métodos científicos.
En general, en el mundo de la empresa, podemos tomar cualquiera de estas tres definiciones:
- Un problema se puede definir como cualquier desviación con respecto al estándar.
- También podemos definirlo como la brecha existente entre las condiciones actuales y las condiciones deseadas, es decir, entre la situación actual y la situación esperada.
- Por último, también podríamos definir un problema como una necesidad del cliente no satisfecha.
Yendo un poco más lejos podemos clasificar los problemas que surgen en las organizaciones en tres tipos:
- El primero estaría formado por aquellos casos donde no se alcanza el estándar establecido. Por ejemplo, si en el departamento de logística el objetivo es alcanzar el 98% de entregas a tiempo y los resultados obtenidos en el último mes son de un 89%, es evidente que nuestro nivel de desempeño no alcanza el estándar establecido.
- El segundo serían aquellos casos en los que se alcanza el estándar establecido pero que surge un nuevo requerimiento. Por ejemplo, siguiendo con el ejemplo anterior, sería aquella situación en la que nuestro desempeño alcanza e incluso supera el 98% de las entregas a tiempo bajo el requerimiento de un plazo de entrega de 72 horas, pero ahora un cliente nos exige la entrega en 48 horas. Así, el nuevo objetivo sería mantener el 100% de las entregas a tiempo, pero bajo el nuevo requerimiento de la entrega en 48 horas.
- El tercer tipo de problema sería cuando nuestro nivel de desempeño varía con respecto al estándar, es decir, que no alcanzamos el estándar de forma mantenida y consistente. En nuestro ejemplo inicial, sería una situación en la que en ocasiones superamos el 98% pero en otras estamos por debajo.
La metodología de la solución práctica de problemas de Toyota permite a las organizaciones tener una clara comprensión y definición de lo que realmente es el problema como paso previo para construir una rápida respuesta que desde el principio sea la base de una solución definitiva.
La aproximación clásica a la hora de afrontar los problemas habitualmente elimina las pérdidas de tiempo en debates y discusiones porque considera que muchas veces estas son estériles.
Dependiendo del problema en el que estemos inmersos, muchas compañías utilizan uno de los métodos de resolución de problemas más conocido hasta la fecha: “Arréglalo”, el “Just do it “. En otras palabras, “busca una solución lo más rápida posible”. Este “método” puede ser muy válido para pequeños problemas que quizás no requieran mucho tiempo ni recursos para su solución ya que nos permite volver a nuestra rutina de trabajo.
El fallo de esta forma de proceder surge cuando esa solución no deja de ser un parche y el problema vuelve a aparecer y, en ocasiones, de forma más grave.
La aproximación Toyota entiende que estas discusiones y debates no sólo no son estériles, sino necesarias, pero siempre y cuando se lleven a cabo con un procedimiento. Busca la solución definitiva del problema a través de la planificación, del análisis de las causas raíz y de la implementación del método de prueba y error (“mistake proofing”), asegurándose que los problemas no se vuelvan a repetir porque no hay nada más descorazonador que ver que un problema reaparece poco tiempo después de que se pensaba que ya había sido solucionado.
Es decir, siguiendo el modelo PDCA Plan-Do-Check-Act (Planifica – Haz – Controla – Ajusta) entiende que es necesario pararse e invertir un poco más de tiempo en el primer paso, en la planificación, puesto que fallar en realizar una planificación apropiada, tal y como se muestra en la parte alta del siguiente dibujo, casi siempre supone mayor tiempo necesario para solucionar el problema.
En otras palabras, el método tradicional de solucionar los problemas consiste en que la organización pase apresuradamente por la fase de planificación solo para acabar pagando el precio de su prisa en la fase de control y ajuste (Check y Act) (línea discontinua y textos en color rojo).
Sin embargo, cuando una empresa se toma el tiempo necesario para realizar una planificación lenta y concienzuda, tal y como se recomienda en la metodología Toyota de la solución práctica de problemas, es mucho más probable que el problema se solucione más rápidamente y de manera más eficiente y, sobre todo, de manera definitiva, tal y como se ve en el gráfico. (línea discontínua y textos en color verde).
Entrando ya de lleno en la metodología de los 8 pasos para la solución práctica de problemas es necesario señalar que estos ocho pasos están basados muy estrechamente en lo que Toyota llama “Toyota Business Practice” que, esencialmente, es una explicación detallada de cómo funciona el mencionado ciclo PDCA, tal y como se puede apreciar en el gráfico adjunto.
Obsérvese como los 5 primeros pasos del método Toyota coinciden se en marcan dentro del primer paso del modelo PDCA, correspondiendo el 6º, 7º y 8º paso a los tres últimos pasos del mencionado modelo.
Veamos en detalle en qué consisten cada uno de los 8 pasos.
Paso 1: Clarificación del problema
Antes de nada, debemos describir claramente la situación actual en la que nos encontramos. Para ello:
- Determinaremos cual es el problema y por qué es un problema (se trata, entre otras cuestiones, de poner la magnitud del problema en contexto con la actividad y el resto de los problemas a los que se enfrenta la empresa). Dicho de otra forma, buscamos seleccionar las batallas con el objetivo de ganar la guerra.
- Determinaremos cuales son los beneficios y ventajas de resolver el problema y cómo afecta al resto de objetivos y estrategia de la organización.
- Además de aprovechar toda la información que tengamos a nuestro alcance (informes, fuentes directas e indirectas, etc) debemos ver con nuestros propios ojos el problema acudiendo al lugar donde se producen los hechos (el “Gemba” en la filosofía japonesa). Por ello, evitaremos tomar decisiones a partir solamente de lo que nos dicen los informes u otras fuentes.
- Lo dicho anteriormente no impide que de cara al objetivo de contener el problema de manera inmediata el problema, tomemos una solución provisional que contribuya a minorar el daño que este está produciendo a la organización.
Paso 2: Descomponer el problema
Es el momento de entrar en los detalles y en lo específico. Para ello, tendremos que romper ese gran problema en problemas más pequeños y específicos (de ahí la importancia de haber visto con nuestros propios ojos el problema en el lugar que se produce).
- Al igual que en el paso anterior, de nuevo deberemos ir al lugar donde se produce el problema para ver in situ cada uno de esos pequeños problemas.
- Durante este paso también invertiremos tiempo en estudiar los diversos inputs y outputs del proceso.
- Con la información recabada en los dos pasos anteriores deberemos priorizar nuestros esfuerzos en función de los resultados esperados.
Paso 3: Fijar el objetivo
Una vez que hemos fijado el alcance del problema es el momento de apuntar a lo que queremos lograr o alcanzar, fijar nuestro objetivo. Este es un paso crucial ya que nos fuerza a lograr un compromiso, a fijar una meta.
Como todos los objetivos debe ser un objetivo “Smart” (específico, medible, alcanzable, relevante y ajustado a un tiempo determinado). Este objetivo debe suponer un reto, pero, en la medida en que vamos a convertir en imperativo el alcanzarlo, por definición, el objetivo debe ser alcanzable). Es decir, debemos limitar el grado de alcance.
En este punto es muy importante recordar que este objetivo debe servir para permitirnos avanzar un paso más hacia el ideal que buscamos. No tiene que ser un paso gigante hacia la perfección… En vez de eso, debemos enfocarnos en dar un pequeño pero sólido paso cada vez. Para ello:
- Deberemos desviar momentáneamente nuestro foco hacia lo que necesitaremos para completar el proyecto.
- Estimaremos cuanto tiempo nos llevará solucionar el problema.
- En función de esa estimación fijaremos hitos que sean retadores para nuestro equipo, pero que en ningún caso puedan obstaculizar otros esfuerzos de mejora continua.
Paso 4: Analizar la causa raíz del problema
El cuarto paso consiste en analizar la causa raíz, el verdadero disparador o agente que provoca el problema. Para lograr esto debemos practicar el “Genchi Genbutsu (el “ve y observa por ti mismo”). Para ello, no nos cansaremos de repetirlo, resulta crucial ir y ver los problemas por nosotros mismos en vez de confiar en lo que dice el informe o los comentarios de los compañeros (probablemente bien intencionados, pero seguramente sesgados o incompletos).
Durante el análisis del origen de los problemas es prácticamente seguro que nos encontraremos con múltiples causas, así que deberemos profundizar usando herramientas como “Los 5 Por Qués“ (a propósito, cinco no es un número mágico, es simplemente el número típico de iteraciones sugerido para llegar a la causa raíz).
Paso 5: Desarrollar las contramedidas
El análisis de las causas raíz descrito en el paso anterior apuntará a las acciones necesarias para retirar o eliminar la causa raíz. Para hacer esto, el equipo necesitará construir un plan que incluya el quién, qué y cuándo de forma que permita perseguir esas causas adoptando múltiples contramedidas. Así pues, el esquema de las acciones a seguir en el quinto paso es el siguiente:
- Reflexionar y atacar a todas y cada una de las causas raíz potenciales.
- Afrontar las causas raíz ideando el mayor número de contramedidas posible que las ataquen directamente.
- Filtrar y reducir las contramedidas a aplicar a aquellas que resulten más prácticas, menos costosas y más rápidas de aplicar.
Paso 6: Implementar las contramedidas
El paso seis consistirá en ver cómo evolucionan y qué resultados aportan esas contramedidas según las vamos implementando. Para ello deberemos:
- Ver los resultados que van surgiendo fruto de la aplicación de las contramedidas a través de un plan detallado que controle cómo evolucionan los resultados en el tiempo.
- Durante la implementación resultará vital llevar a cabo una comunicación abierta con el mayor número de participantes posible.
- Aprovecharemos las ideas y el feedback de todo el equipo a la hora de analizar qué es lo que está funcionando y qué es lo que está fallando.
- Pondremos el foco solamente en una medida a la vez, yendo de una en una para alcanzar una monitorización efectiva.
- Será necesario comunicar el avance logrado a la vez que de manera regular volveremos al ciclo PDCA o de Deming (Plan-Do-Check-Act), es decir, Planificar-Hacer-Verificar-Actuar. Y lo haremos una y otra vez, de manera recurrente.
En este paso resulta muy apropiada la frase de Alfred Einstein
“Cualquiera que nunca haya tenido un error, es que nunca ha intentado nada nuevo”.
Paso 7: Monitorizar el proceso y los resultados
El paso siete a menudo es titulado como la fase de seguimiento porque en ella se hace una evaluación tanto de los resultados como del proceso.
No cabe duda de que nos encontráremos con obstáculos y retos (algunos que ni siquiera habíamos intuido o vislumbrado) pero nuestro deseo de perseverar y pelear contra estas situaciones probablemente sea lo que al final marque la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Para ello, deberemos tener en cuenta:
- Algunas contramedidas requerirán más de un intento hasta que funcionen.
- Posiblemente algunas de estas contramedidas requieran modificaciones y ajustes.
- Deberemos preguntarnos si ha sido el resultado de una contramedida efectiva y acertada o simplemente fue cuestión de suerte.
En este apartado, el mejor consejo que quizás podamos dar es que nunca debemos rendirnos.
Paso 8: Estandarizar, compartir y extender el éxito:
El paso octavo de la metodología de la resolución práctica de problemas nos reta a estandarizar el éxito alcanzado utilizando algo que lo que los japoneses llaman “yokoten”, término que podría ser traducido de una forma un tanto vaga como “copiar y expandir buenas ideas Kaizen a otras áreas”. Para ello, debemos:
- Fijar los procesos que han surgido como resultado de la resolución del problema como el nuevo estándar.
- Compartir los resultados y el éxito alcanzado con el resto de la organización.
- Reflexionar sobre lo que se ha aprendido.
- Identificar todas las cuestiones no resueltas y realizar un nuevo intento por solucionarlas. De hecho, nunca deberíamos volver la cara a estos retos que son los pequeños fracasos puesto que probablemente sean las fuentes de las que aparezcan problemas en el futuro a corto plazo.
- Por último, durante este octavo y último paso, debemos fijar los siguientes objetivos en nuestro proceso de mejora continua, teniendo en cuenta aquella frase de “…que no haya problemas, es un problema”.